Ik gebruik in deze tekst de mannelijke persoonsvorm: hij en hem. Waar hij of hem staat, kan uiteraard net zo goed zij of haar staan. Of elke andere persoonsvorm die u maar wenst.

Leidinggevende zijn is een ingewikkelde taak. Ik ben het zelf jarenlang geweest in allerlei constellaties en ik heb de krachten die van boven en van onder op je worden uitgeoefend aan den lijve ondervonden. Het vinden van een balans tussen de wensen en grillen van de ‘ondergeschikten’ en (vooral) de wensen en grillen van de ‘bovengeschikten’ is een waar kunststukje, dat dan ook zeer geregeld fout gaat. Mensen zijn niet gebouwd om met conflicterende belangen om te gaan. Voordat we dus de diepte ingaan over de omgang met leidinggevenden, alvast op voorhand het verzoek tot enige clementie met deze beklagenswaardige types. Ze hebben het niet makkelijk want ze moeten onmenselijke dingen doen.

Ik krijg regelmatig coachingsvragen over de omgang met leidinggevenden. Vrijwel altijd is er sprake van gevoeld onbegrip bij de leiding. In de meeste gevallen is er daarbij ook nog eens sprake van onkundig leiderschap. De ‘ondergeschikte’ voelt zich niet begrepen en heeft geen idee hoe hij de leidinggevende moet bewegen in de gewenste richting. Er wordt doorgaans een beroep gedaan op de verkeerde motivatie. De belangen van de ‘ondergeschikte’ en de direct leidinggevende liggen vrijwel nooit op 1 lijn. De kunst is om goed te kijken naar wat de leidinggevende beweegt in plaats van te proberen de leidinggevende te laten kijken wat de ‘onderschikte’ zelf beweegt. In vrijwel alle gevallen is het antwoord eigenlijk heel eenvoudig: kijk niet naar wat jij wilt dat de leidinggevende voor jou doet, maar kijk naar de opdracht die hij of zij heeft van zijn of haar leidinggevenden.

Een leidinggevende heeft altijd opdrachten van het hogere management, bestuur of wie er dan ook bij de organisatie aan de touwtjes trekt. Voor de leidinggevende is dat zijn primaire opdracht. Naast die primaire opdracht wordt er van de leidinggevende verwacht, wederom door het hogere management, dat hij de onder hem gestelden zodanig onder controle heeft, dat de opdracht daarmee vervuld kan worden. De medewerkers zijn als het ware een machine, een werktuig om de opdracht te voldoen. In veel gevallen is er ook nog eens sprake van een informatie-ongelijkheid. De medewerkers weten eigenlijk niet goed wat de echte opdracht is. Als slagroom op de taart zijn de medewerkers doorgaans vakmensen voor wie het klantbelang voorop staat. Zij kijken dus naar buiten. De leidinggevende kijkt doorgaans naar boven, naar de mensen die ervoor zorgen dat hij wel of niet deze baan heeft. De medewerker echter, verwacht van zijn leidinggevende dat die ook naar buiten kijkt, terwijl dat voor hem geen natuurlijke kijkrichting is. Wat we dus hebben zijn twee mensen die allebei een andere kant op kijken en toch samen iets voor elkaar moeten zien te krijgen. Het adagium ‘de neuzen dezelfde kant op’ is dan ook doorgaans niets anders dan een holle managementfrase want tegennatuurlijk en onlogisch in een hiërarchie.

Een leidinggevende wil ‘in comfort’ zijn. Dit betekent dat hij of zij het gevoel moet hebben dat alles zodanig loopt dat hij geen gezeik met zijn meerderen krijgt. Een medewerker wil ook ‘in comfort’ zijn wat in zijn of haar geval doorgaans betekent: in staat zijn de klanten zo goed mogelijk te bedienen. Beiden hebben dus een andere invulling van het begrip comfort. De denkfout die medewerkers dus vaak maken in relatie tot hun leidinggevende is dat ze denken dat de manager hetzelfde belang heeft als zijzelf waardoor ze vaak bepaalde besluiten niet kunnen begrijpen. ‘dat is toch slecht voor de klanten! Hoe kan hij dat nu beslissen?’ Dit soort onbegrip levert frustratie, onvrede en uiteindelijk organisatie-rot op.

Bijkomende frictie hierin is dat de leidinggevende doorgaans een passant is en de vakmensen op de werkvloer doorgaans blijvers zijn. Dit maakt de situatie nog complexer. De organisatie-rot die optreedt doordat ‘ondergeschikten’ en leidinggevenden elkaar niet begrijpen, woekert door onder nieuwe leidinggevenden, die in eerste instantie part noch deel hebben aan het ontstaan hiervan. Ze moeten echter van het begin af aan dealen met het wantrouwen dat gegroeid is onder de voorgangers en beginnen per definitie met een achterstand. Dit gaat doorgaans gepaard met veel strijd en onderstroom, alles om de nieuwe leidinggevende maar jouw kant op te bewegen.

De kunst is deze leidinggevenden weer in ‘comfort’ te brengen. Dat doe je door het gesprek met hem aan te gaan en op zoek te gaan naar de opdracht. Als je als ‘ondergeschikte’ zorgt dat de leidinggevende zijn opdracht kan vervullen, het gevoel heeft dat jij hem daarbij kan helpen en dus in comfort is, zal je hem aan je kant vinden en kan je, door goed te balanceren tussen jouw belang en zijn opdracht, een hele hoop gedaan krijgen. Als je eenzijdig naar je eigen belang kijkt en de opdracht van de leidinggevende negeert, ontken je het natuurlijke verschil dat er bestaat tussen deze twee lagen en creëer je strijd en frustratie.

Kortom: probeer bij elke (nieuwe) leidinggevende met een schone lei te beginnen. Schudt frustraties die in het verleden zijn ontstaan van je af en ga op zoek naar de opdracht van je leidinggevende. Accepteer dat de opdracht van je leidinggevende en jouw eigen belang niet altijd op 1 lijn liggen. Probeer hem zo goed mogelijk te ondersteunen in het vervullen van zijn opdracht. Hiermee creëer je ruimte, vertrouwen en zal je merken dat je leidinggevende je een stuk meer vrijheid en middelen geeft om het echte werk (met en voor je cliënten) uit te voeren zoals je dat vanuit je vakmanschap graag wilt doen.